Professor de Harvard defende mudança nos MBAs e pede curso mais prático

O curso de MBA da Escola de Negócios de Harvard, considerado o melhor do planeta pelo jornal britânico "Financial Times", mudou recentemente seu currículo, passando a oferecer a maior parte do programa fora da sala de aula.

Um dos principais defensores dessa ideia foi o economista David A. Garvin. "Você precisa colocar as pessoas no campo, dar experiências reais para que elas pratiquem", afirmou ele em entrevista por telefone, de seu escritório em Harvard, na cidade de Boston (EUA), onde é professor.

Junto com outros dois colegas da universidade, Garvin escreveu o livro "Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads" ("Repensando o MBA: a Educação de Negócios em uma Encruzilhada", ainda sem tradução no Brasil) no qual defende as mudanças nos currículos. A seguir, trechos da entrevista.

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Folha - Qual a importância do MBA hoje? É possível ser um bom líder sem fazer o curso?
David A. Garvin –Obviamente você pode virar um líder sem fazer o MBA, mas para isso é preciso muita reflexão sobre o trabalho e muito treinamento. Para mim, parece que o MBA é ainda mais importante hoje porque expõe o aluno a novas coisas. Ele aprende diferentes funções, disciplinas, culturas e modelos. Então, o curso ajuda a desenvolver as habilidades que o aluno vai precisar na vida profissional.

De que forma é possível tornar os cursos mais práticos?
Os alunos de MBA estão aprendendo muitas habilidades analíticas, muito conhecimento, aprendem como reconhecer problemas, mas não aprendem as habilidades práticas, coisas como criatividade e como implementar um plano de trabalho. É preciso mudar o foco da análise para as habilidades construtivas. E, para fazer isso, você precisa colocar as pessoas no campo, dar a elas experiências reais para que pratiquem novas habilidades.

O currículo do MBA de Harvard mudou recentemente. Como essas experiências práticas foram introduzidas?
O que nós fizemos em Harvard, e diversas outras escolas fizeram também, foi criar um programa de campo. Quando digo 'campo' eu quero dizer fora da sala
de aula.

No primeiro ano, que passou por mudanças recentes, temos três módulos. Primeiro, desenvolvemos a liderança. Para isso, colocamos os estudantes em grupos, para que eles trabalhem juntos em projetos e problemas reais.

	Helenita Morais/Folhapress
	David Garvin, professor do curso de MBA da Escola de Negócios da Harvard

E como funciona esse programa exatamente?
Desenvolvemos um programa global no qual mandamos os estudantes para o exterior por duas, três semanas, para trabalhar diretamente com outras culturas. Os grupos vão para o Brasil, a Argentina, a China, a Índia, a África do Sul, onde trabalham com uma multinacional no desenvolvimento de um produto. Isso lhes dá experiência real e não apenas teoria na sala de aula.

As dificuldades encontradas são as mesmas em todos os países ou é preciso adequar os currículos para cada realidade?
As pesquisas que fizemos para o livro ['Rethinking the MBA'] foram repetidas na Europa, na América Latina, na Ásia, na África. E as conclusões são praticamente as mesmas, as dificuldades para formar habilidades de liderança, de pensamento global e de criatividade.

Há algumas diferenças por causa da cultura local. Na China, por exemplo, você precisa saber trabalhar melhor com o governo. Na Índia, há um desafio maior na tomada de decisões. Na América Latina, esse problema se repete. Mas, além disso, as conclusões são parecidas ao redor do mundo. Os cursos são adaptados para cada cultura, mas os objetivos e os meios são universais.

Qual o desafio atual para formar novos líderes?
Hoje há dois ou três grandes desafios. O primeiro é a globalização. Cada vez mais empresas estão espalhadas por cinco ou até dez países. E cada um deles tem diferentes culturas, práticas e formas de gerenciamento. Então, o primeiro desafio para os líderes é como comandar uma empresa com presença global e como acomodar essas diferenças culturais.

O segundo desafio é a velocidade. Cada vez mais produtos e serviços são repostos mais rapidamente. E a competição aumenta com muito menos tempo de trabalho. Antes era normal ter um, dois, três, até quatro anos para desenvolver um produto. Hoje, esse tempo foi reduzido para seis meses, às vezes menos. Então você precisa desenvolver constantemente produtos e tecnologias para ficar à frente da curva.

Eu diria que o terceiro problema é conseguir fazer os funcionários trabalharem de uma forma coordenada e integrada. Hoje há companhias do tamanho do Citi, da Amazon, do WalMart, que são empresas multibilionárias com milhares de milhares de funcionários. Fazer estes profissionais trabalharem juntos, em uma direção coordenada, é um desafio crescente.