Mercado exige líder que cobra mais e atinge metas com menos recursos

"Eu nunca estive tão nervoso em minha vida, mas também nunca estive tão calmo em minha vida."

A frase é atribuída ao piloto americano Chesley Sullenberger, que conseguiu fazer um pouso forçado no rio Hudson, em Nova York, em janeiro de 2009, após perder o controle dos motores.

A resiliência e a pró-atividade de Sullenberger são, em suma, o que o mercado exige hoje de profissionais que ocupam cargos de alto escalão nas empresas.

"Numa situação-limite, de alto risco, o líder precisa controlar as emoções e permanecer alinhado com sua missão e seu mais elevado propósito", diz Hilda Medeiros, psicoterapeuta e coach de executivos em São Paulo.

"Só assim ele vai conseguir conduzir o negócio para uma condição mais segura em meio à tormenta do mercado."

A condição atual pede que os principais executivos da empresa mudem a agenda de prioridades e se voltem para o lado operacional. "Não adianta ficar fazendo planejamento estratégico de longo prazo se a equipe enfrenta dificuldades urgentes", afirma Eliani Prado, diretora da consultoria Vendedoria.

"Outra característica demandada é o pulso firme para exigir mais resultados com menos recursos", diz Heloisa Helena Santa Anna, consultora em desenvolvimento de lideranças da empresa paulista Atitude Positiva.

Frequentemente, isso significa tomar decisões difíceis. "Tive de demitir 70 funcionários que estavam comigo havia mais de dez anos", diz Rubens Augusto Júnior, 58, fundador e presidente da rede de pizzarias Patroni, com 192 unidades no país.

Segundo ele, as vendas caíram 20% no segundo semestre de 2015 comparadas às de 2014. Algumas lojas entraram no vermelho. "Passei a acompanhar o fluxo de caixa diariamente e os indicadores financeiros pelo menos uma vez por semana, coisa que eu delegava havia muito tempo."

Ele se envolveu pessoalmente em renegociações com fornecedores e numa readaptação do cardápio. Também estruturou um formato de loja compacta, o que permitiu fazer caixa com a venda de novas franquias.

Já o presidente da Metrofit, empresa que faz locação mensal de depósitos para armazenagem de itens pessoais e corporativos, mudou sua agenda de prioridades no início de 2015, ao notar a virada no humor de investidores e clientes.

"Tínhamos três unidades planejadas para este ano. Mas cada uma demanda investimentos de R$ 25 milhões, captados entre investidores", diz Hans Peter Scholl, 36. "Passei a acompanhar o diretor financeiro em todas as reuniões. Isso ajudou a passar mais confiança de que o negócio era promissor." O plano atrasou, mas a expectativa é iniciar as novas construções em 2017.

Segundo Ana Claudia Reis, diretora da empresa de recrutamento Caldwell Partners, os executivos que conseguem recolocação agora têm capacidade híbrida: a de gerar resultados rápidos e, ao mesmo tempo, planejar os próximos cinco e dez anos. "Se a companhia tem os dois perfis dentro de casa, reorganizar funções pode resolver", afirma Reis.

Foi esse o caso na Direct Talk, que vende a varejistas tecnologia de atendimento ao consumidor. Um sócio cuidava da operação (finanças, marketing e comercial) e outro, da melhoria do produto. O foco foi remodelado.
"Meu sócio assumiu áreas operacionais que ficavam comigo, e minha agenda agora é na rua, visitando clientes e prospectando negócios", diz Marcelo Pugliesi, 39, diretor-executivo da empresa.