Empresários vendem negócios, viram funcionários e enfrentam transição

Pouco mais de um ano atrás, Shara Mendelson vendeu a empresa que ela passou 12 anos construindo. Ela estava entusiasmada porque a Plum Benefits, que vende ingressos para espetáculos com descontos a funcionários de empresas, passaria a contar com os recursos de uma companhia maior, mas ao mesmo tempo nervosa porque passaria a se reportar aos novos proprietários.

A Shubert Organization, a companhia compradora, desejava que ela permanecesse no posto por pelo menos um ano, para ajudar na transição e para continuar gerindo o negócio. Mas ela já havia ouvido de amigos que venderam suas empresas que permanecer no posto depois da venda pode se tornar um pesadelo. "Muitos dos meus amigos diziam que aquele seria o pior ano da minha vida".

	Marilynn K. Yee/The New York Times
	Shara Mendelson, que virou funcionária da companhia para qual vendeu seu negócio

Mendelson enfrentou dificuldades para jogar pelas regras alheias. Embora enfatize que o relacionamento com a companhia compradora foi em geral positivo, ela não se conformava com a demora da empresa em tomar decisões, e com sua falta de influência na gestão mais ampla do negócio.

Ela havia sido contratada para dirigir a sua companhia --agora uma unidade em grupo maior --, mas só isso. "Não fiquei completamente surpresa", diz, "mas houve momentos de verdadeira frustração. E por isso escolhi sair, depois de um ano".

A experiência de Mendelson não é incomum. Muitos proprietários de empresas continuam envolvidos na sua gestão depois de vender o controle das companhias. Embora a transição de empregador a empregado seja sempre complicada, os proprietários que passaram pela experiência dizem que é importante negociar bem --e estar preparado para o pior.

SAIBA QUAL SERÁ SEU NOVO PAPEL

No ano passado, quando Mike Kahley, fundador da Grizzafio Darby, uma consultoria sobre benefícios a trabalhadores, vendeu a empresa, sabia que teria de continuar trabalhando nela.

O fato de saber que a Lockton Dunning Benefits, a companhia compradora, precisava dele ajudou a aliviar um pouco a dor de não ser mais proprietário. O mais importante é que ele sabia exatamente qual seria o seu novo papel.

Antes da venda, Kahley, hoje vice-presidente sênior da Lockton, negociou suas novas funções. Embora tenha garantido que manteria controle sobre o negócio que vendeu --era responsável por apresentar lucros e tinha poderes de contratação e demissão--, ele aceitou que teria influência limitada quanto à direção geral da companhia. Kahley admite que teria preferido um papel maior, mas isso não constava do contrato que assinou. "Tenho voz mas não tenho voto", ele diz.

A fase de negociações é crítica, evidentemente. É nela que tudo - remuneração, tempo de férias, o que acontecerá aos funcionários da companhia adquirida e quanto tempo o vendedor terá de esperar antes de poder se afastar - será determinado.

Durante as negociações da venda de sua empresa, Mendelson garantiu que teria a opção de se demitir depois de um ano. Ela também aceitou metas de faturamento e definiu as contratações e demissões em sua unidade. O contrato, no entanto, não especificava outro papel para ela que o de dirigir sua divisão. E quando ela tentou oferecer ideias mais amplas, diz que não encontrou recepção calorosa.

HAVERÁ DESAFIOS

Mesmo que você acredite ter negociado o melhor papel possível, deve estar preparado para momentos de frustração.

Em 2005, Richard Humphrey vendeu a DrinkWorks, uma companhia que ele criou em Newport Beach, Califórnia, para produzir copos personalizados para empresas e parques temáticos, à Whirley Industries (hoje Whirley-DrinkWorks). Ele ainda teria responsabilidade pela divisão DrinkWorks, seu pessoal e o faturamento da unidade, e se tornaria parte da diretoria da Whirley, com outros quatro executivos. Ao contrário de Mendelson e Kahley, havia a expectativa de que ele ajudasse na direção geral do negócio combinado.

Um mês depois de começar na empresa nova, ele participou de uma viagem de final de semana com o pessoal da equipe executiva a fim de discutir o futuro do negócio. Voltou acreditando que houvesse acordo quanto a isso.

Cerca de um mês depois, descobriu o contrário. Humphrey estava comandando o projeto de um novo produto e teve uma ideia para uma tampa diferente. Explicou o que desejava, mas os engenheiros responderam apresentando um design já existente. Quando Humphrey perguntou o motivo, eles disseram que o presidente-executivo havia decidido que aquela era a melhor solução.

"Ele simplesmente passou por cima da minha decisão", conta Humphrey. "Comecei a perceber que a velha maneira de eles fazerem as coisas tinha raízes profundas. Quando eu tentava promover mudanças, o pessoal questionava se aquilo era mesmo o que deveriam fazer".

É algo que acontece muito, diz Josh Patrick, fundador da Stage 2 Planning Partners, consultoria sediada em South Burlington, Vermont. Patrick já ajudou muitos empreendedores a vender seus negócios, e ele mesmo já vendeu uma empresa que criou.

Os vendedores muitas vezes se esquecem de que precisam ajudar os novos proprietários a atingir suas metas, afirma, e as novas metas quase sempre serão diferentes das antigas.
A única maneira de superar esses desafios, diz Patrick, é ceder o controle.

Ele diz que conhece apenas alguns poucos empreendedores que construíram carreiras de sucesso em empresas que adquiriram as suas companhias, e que quando o processo funciona é porque eles se tornaram bons soldados. "Fazem a transição mental necessária para a posição de funcionário, e aceitam ser parte do time".

VOCÊ TEM ESCOLHA

Quando Humphrey foi convidado a trabalhar para a Whirley Industries, aceitou. Ele conta que queria garantir que a empresa recebesse pelo que pagou. Também queria garantir que seu pessoal fosse bem tratado. E estava pronto a trabalhar menos horas e a tirar férias, coisa que conta não fazia desde que abriu o negócio, em 1998.

Quando o vendedor continua, diz Patrick, usualmente há duas razões: querem garantir bom tratamento aos seus ex-funcionários, e seus egos são robustos. Empreendedores adoram ser cortejados por grandes companhias que dizem a eles que são ótimos. "Faz bem à cabeça", diz Patrick.

Mas um proprietário pode dizer não. Patrick diz que, em última análise, os compradores querem os executivos de venda, mas não o velho proprietário. "Essas pessoas-chave sabem como ser empregados", diz Patrick. "Proprietários não querem ser empregados".

Quando Patrick vendeu sua empresa de máquinas de venda de comida e serviços alimentares, em 1995, optou por não continuar trabalhando para os novos proprietários, ainda que estes o tivessem convidado. "Eu fiquei imaginando que eles não precisavam de mim para coisa alguma".

Em lugar de ficar e comandar a transição, ele disse ao seu pessoal que, caso fossem demitidos nos primeiros seis meses, ele pagaria uma "bonificação" com o dinheiro da venda.

Seu pessoal também foi um grande motivo para que Mendelson continuasse na empresa compradora. O pessoal estava animado com a mudança --eles teriam mais recursos, benefícios superiores e mais perspectiva de promoção-- mas ela ainda desejava ajudar a integrá-los à nova operação.

Ver o sucesso de seus antigos subordinados compensou a frustração, ela disse. Outra coisa que ajudou foi começar a pensar sobre seu próximo negócio. "Focar no meu futuro manteve as coisas em perspectiva nos momentos em que eu precisava ser paciente", disse. "Agora quero tentar de novo".