Pequenas empresas mostram como competir com companhias gigantes

A empresa italiana Luxottica produz os óculos da Ray Ban e da Oakley e armações de grifes como Chanel e Ralph Lauren. Em entrevista ao programa televisivo norte-americano "60 Minutes", o presidente da companhia, Andrea Guerra, afirmou que cerca de meio bilhão de pessoas no mundo usam seus produtos.

"A Luxottica dita a maneira como as coisas são feitas nesse mercado", diz o empresário Arthur Blaj, 25.

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Mesmo reconhecendo a supremacia da marca italiana, ele e dois sócios decidiram se arriscar nesse segmento e no ano passado e abriram a fabricante de óculos Livo.

O negócio ainda engatinha: Blaj não divulga dados, mas a Folha apurou que ele tem cerca de 0,0006% (são mesmo três zeros à direita) do mercado da rival.

A novata escolheu o preço como diferencial e cobra R$ 348 pela moldura e pelas lentes. Em anúncios, diz que o cliente tem facetas diferentes e, por isso, precisa de várias armações.

	Ze Carlos Barretta/Folhapress
	Arthur Blaj, da Livo, empresa que faz molduras e vende óculos

Pequenas empresas que entram em mercados dominados por gigantes precisam se posicionar de forma a não bater de frente com concorrentes já estabelecidos.

"Se Davi tivesse usado as mesmas armas ou enfrentado Golias no campo de batalha dele, teria sido massacrado", diz Claudio Felisoni, professor de administração da Universidade de São Paulo.

As armas que os pequenos negócios têm à disposição variam de acordo com cada setor da economia.

No financeiro, por exemplo, o diferencial é o atendimento.

O conglomerado financeiro Barigui, do Paraná, entrou no ano passado no mercado de empréstimo imobiliário.

Segundo o diretor Rodrigo Pinheiro, 44, as taxas que ele oferece aos clientes não são muito diferentes daquelas que os grandes bancos cobram. Mas o serviço deles, diz, é "quase uma consultoria financeira, algo que um gerente de agência não conseguiria aplicar", afirma.

O Banco Máxima, de São Paulo, atua no mercado de crédito para que empresas construam prédios.

Quem investe em um fundo deles pode, até mesmo, ser levado para visitar as obras. É algo que os grandes bancos não conseguem fazer, diz a diretora Claudia Martinez, 37.

"Somos uma instituição pequena perto de grandes protagonistas e essa foi a maneira que encontramos para seduzir os clientes."

CHARME
Outra arma é usar o fato de ser pequeno como um atrativo. É o que Carlos Eduardi Chiari, 62, da Chácara Chiari, de Belo Horizonte, faz. Ele produz salames e presuntos e diz que sabe de qual pernil veio cada peça da produção. "Uma das coisas das quais o cliente gosta é saber que eu cuido pessoalmente de tudo."

Quando a Perdigão e a Sadia se uniram em 2009, passaram a deter, juntas, cerca de 65% do mercado de presuntos, segundo o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

Outra fabricante do setor de frios, a Majestade, vende para os clientes de porta em porta, conta o diretor Loreni Domingos Foscarini, 65. A fábrica fica na cidade gaúcha de Sananduva e o maior contingente de clientes está no Rio Grande do Sul.

Esse enfoque regional pode ser uma saída para crescer. "Negócios pequenos devem atuar em nichos e uma região geográfica não deixa de ser um", diz Paulo Vicente Alves, professor da Fundação Dom Cabral.

O economista da Fundação Getulio Vargas Arthur Barrionuevo explica que empresas em "franjas de oligopólios", ou seja, que têm fatias pequenas de um mercado, precisam fazer com que os clientes sintam novas necessidades.

A Urbana, de São Paulo, produziu 120 bicicletas no ano passado. É o equivalente a 0,01% da produção da Caloi (foram 1,1 milhão de unidades fabricadas em 2012, de acordo com a companhia).

O dono da Urbana, Ricardo Corrêa da Silva, 35, afirma que o mercado dele é formado por pessoas que já têm uma bicicleta, a usam para ir ao trabalho, mas sentem que os modelos das grandes marcas não atendem às suas necessidades.

A estratégia foi desenvolver um modelo mais apto para cidades brasileiras, um nicho pouco explorado pelas marcas maiores, preocupadas em fazer produtos para trilhas, segundo Silva.
As bicicletas da Urbana, diz, têm detalhes como ângulos entre peças e materiais, que as tornam ideais para usar em espaços exíguos e em um asfalto esburacado.

	Ze Carlos Barretta/Folhapress
	O dono da Urbana, Ricardo Corrêa da Silva

A urbana mais barata custa R$ 2.450, e a mais cara sai por R$ 3.490.

Silva afirma ter notado que no último ano a grande fabricante se preocupou mais em atender quem quer pedalar nas cidades, tendo inclusive lançado um modelo que atende esse propósito.

Mas ele afirma não achar isso ruim para o negócio. "Quanto mais propaganda a Caloi fizer nesse sentido, mais vai aumentar o mercado e melhor vai ser para mim", afirma.

Para Barrionuevo, as pequenas organizações têm mais chances de emplacar à medida que os mercados nos quais elas estão inseridas crescem.

"Nos países onde o PIB é grande, os mercados são menos oligopolizados", diz.

BEBA VOCÊ MESMO
"Devo ser a menor do mercado", diz David Michelsohn, 36, sócio da cervejaria Júpiter, que ainda não foi lançada oficialmente -isso deve acontecer no mês que vem, em uma feira do setor cervejeiro.

A Júpiter, uma empresa de São Paulo, pretende colocar, por mês, 1.800 litros de cerveja no mercado, ou 0,002% do que a Ambev vendeu por mês no começo deste ano (no primeiro trimestre, foram 285 milhões de litros, segundo o primeiro balanço deste ano).

	Ze Carlos Barretta/Folhapress
	David Michelsohn, sócio da cervejaria Júpiter

Michelsohn não se enxerga como um concorrente direto da Ambev (ou mesmo um "incômodo", na definição dele). Isso porque, no momento, não pretende vender em supermercados, mas, sim,em bares especializados.

Uma garrafa de 310 ml deve chegar nos pontos de venda (bares e restaurantes) por R$ 12. Uma lata com 350 ml de Skol custa, em média R$ 3,50 nos pontos de venda.

O economista Roberto Luis Troster explica que não se pode olhar para um mercado de uma maneira estática porque novas necessidades de consumo são criadas.

O preço médio do mercado para a cerveja pode ser relativamente baixo, mas há quem veja atributos diferentes em um produto novo e esteja disposto a pagar mais por ele. "A curva de demanda é diferente", diz.

PÉS NO CHÃO
"Estou, primeiro, construindo uma marca. Depois vou investir já sabendo qual é a minha chance real de sucesso. Se eu fracassar, não terei comprometido a educação dos meus filhos com dívidas", afirma o cervejeiro Michelsohn.

O professor de gestão de marcas da ESPM Marcos Bedendo considera que essa é a estratégia correta para negócios iniciantes que entram em setores dominados por grandes organizações.

Ele afirma que o mais importante é saber exatamente com qual foco se quer atuar.

Isso porque essas pequenas empresas não têm recursos para "abraçar o mundo" como as grandes, que podem lançar diversos produtos para vários nichos distintos.

"É melhor tentar emplacar um produto diferente e depois se estender para outras áreas", diz Bedendo.

	Ilustração Carolina Daffara/Editoria de Arte/Folhapress
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